济宁矿业“薪”动探路
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  济宁矿业“薪”动探路
 
  时间:2014-12-25  点击量:2334  来源:  作者:  
 
 
 

  直接涉及人和钱的改革,往往是复杂而艰难的。目前,山东济宁矿业集团就在开展一项涉及人和钱的薪酬制度改革。

  不得不进行的改革

  “说到底,薪酬改革的目的,还是为了发展。”在济矿集团一路成长起来的该集团总经理张广宇说。
  济矿集团成立于1999年,是一家以煤为主,集电力、化工、机械制造于一体的国有控股企业集团。在煤炭市场低迷的情况下,济矿集团通过加强管理、节支降耗等手段,今年1月至10月,实现利润1.32亿元。
  “2012年,煤炭市场行情比现在好。可是,集团2012年前8个月亏损了3000多万元。不改革是不行的。”张广宇说,“改革后,在2012年后4个月,就实现利润2.8亿元。”
  “‘黄金十年’结束后,煤炭行业不景气,过去市场行情好的时候,被掩盖的各种问题开始凸显出来。”济矿集团人力资源部副经理朱亚梅说,“再像过去等、靠、要是行不通的,必须想办法调动员工工作积极性,增强团队意识和经营意识。”
  “说白了,要通过工资制度改革,调动员工工作积极性。”张广宇说。
  济矿集团总部位于济宁市高新开发区,属于济宁市属企业,社会包袱比较轻,没有企业办社会功能,员工只有8300多人。
  改革是利益的再分配,压力和阻力可想而知。关于这一点,张广宇坦言:“改革有多方面的压力,有来自上面的压力,也有来自员工的压力。但是,最大的压力来自我的内心。”
  “有一阵子,在改革和不改革之间,我也在内心徘徊,不改吧?问题也不大,跟周边相比,我们的效益还不错。但现在看来,不能只顾眼前,企业要发展,想轻装前进,必须要改革。”张广宇说,“现在企业在咱的手里,就得对企业负责,对员工负责。”
  人心思改,势在必行,在地方政府、集团领导层的大力支持下,张广宇倡导的改革得以顺利开展。

  从二级单位一把手薪酬开刀

  “一个单位搞得好还是不好,与企业负责人关系很大。”张广宇认为。因此,济矿集团的薪酬改革先从二级单位一把手的薪酬入手。
  2013年,济矿集团开始实施《企业负责人薪酬分配管理暂行办法》,从二级单位一把手薪酬待遇开始改革,对2012年工作业绩突出、贡献卓越的企业负责人和管理项目进行嘉奖。“干得好的一把手,薪酬待遇可能会超过集团副总经理、总经理。”张广宇说。
  改革二级单位一把手薪酬,其中一项主要内容是设立了总经理嘉奖。奖金的发放主要是综合上一年的表现,由总经理提名,班子成员讨论,一家企业、一个团队奖励多少,由大家共同研究讨论通过。
  “过去,拿年薪的人员工资构成由基薪+绩效薪金组成。现在的年薪由基薪+绩效薪金+总经理嘉奖构成。”朱亚梅说。
  2013年,济矿集团实施了总经理嘉奖,共有两家企业、三个项目获得了奖励,共发放奖金86万元。
  “集团成立了总经理基金。这个钱也不是说一定要一次性花完,2013年有一部分奖金没有发放出去,就放在基金里滚动到下一年,让大家都有盼头,以激发干劲。”张广宇说。
  “设立总经理嘉奖,一方面可以调控二级单位领导班子的工资水平,另一方面可以更好地考核个人业绩。”朱亚梅说。
  2013年,获得总经理嘉奖的企业是花园煤矿和济矿民生热能公司。“虽然,这两家企业并不是盈利最多的,但是经营状况改变最明显的。新领导班子上任后,很快实现了扭亏为盈。”朱亚梅说。
  据介绍,过去两年花园煤矿一直亏损,很多员工都不愿意去这家企业工作。2012年,花园煤矿亏损7000万元,2013年实现了盈亏平衡。“去年,在大部分企业员工工资下降的情况下,花园煤矿员工工资还上涨了,与其他企业的员工相比是最幸福的,他们尝到了改革的甜头。”朱亚梅介绍。另一家企业济矿民生热能公司2012年亏损4300万元,2013年减亏了3000多万元。
  为此,济矿集团嘉奖花园煤矿班子成员19万元、济矿民生热能公司班子成员7万元。
  “我们认为,技术上的浪费是最大的浪费,把技术搞好了,效益自然就上去了。”朱亚梅说,“因此,去年我们对几个好的项目也进行了嘉奖。”
  总经理嘉奖,除了考虑当年业绩因素外,还要考虑历年业绩情况。为此,济矿集团对企业行政一把手实行了终身跟踪考核制。过去,济矿集团只对企业的整体经营成果进行考核。现在对企业负责人实行历史业绩与当年业绩相结合、定性与定量相结合的考核方式。“经营业绩+安全周期,从上任后,就一直跟踪记录。”朱亚梅说,“和过去最大的不同是,结合了当年和历史,更有说服力。”
  比如,现在任阳城煤矿矿长的高立群,是济矿集团二级单位企业负责人中安全周期最长的。“除了企业有安全周期,个人也有安全周期,按天计算,可以累计。像高立群从花园煤矿调到运河煤矿,又到现在的阳城煤矿,累计的安全周期分值很高,经营指标完成得又好,因此去年比其他矿长多拿10万元。”朱亚梅说。
  过去,不管企业经营得好坏、盈利情况如何,只要是同行业,企业年薪系数都一样。现在,济矿集团根据安全管理情况、实现利润总额、主营业务收入、总资产报酬率、企业员工工资水平五项考核指标综合考量。
  “过去,每个矿挣钱或是不挣钱差距不大,实行总经理嘉奖后,差距大了。有的总经理嘉奖拿了几万元,有的拿了几千元,还有的一分钱没有。”济矿集团阳城煤电党委书记薄夫利说。
  据了解,过去由济矿集团来确定企业班子成员每个人的年薪。改革后,集团只核定企业班子成员年薪的总额,具体怎么分配,由企业领导班子根据考核结果自行分配。
  “过去的考核方式,无法对作出突出贡献的人奖励。有的怕完成任务情况比较好,明年会有更多的任务,完成起来有折扣。”济宁落陵盛源控股有限公司副董事长王政说,“新的考核机制完全靠数据说话,更加公平、合理。”

  源头上拉开内部收入差距

  从2013年开始,济矿集团实行工资总额与经济效益挂钩。“过去,工资增长没有和效益及时有效衔接。工资增长主要依据上级规定的工资指导线政策。原则上一年才能调整一次,有时多年不调整,员工积极性不高。”朱亚梅说,“与经济效益挂钩后,效益完成情况可以在工资中直接表现出来,增强了员工关心企业效益、关心企业发展的主人翁意识。”
  2014年2月,济矿集团印发《关于进一步深化企业内部薪酬分配制度改革的指导意见》,明确规定,分配要向关键性管理人才、技术骨干和高素质短缺人才倾斜,向苦脏累险岗位和生产一线员工倾斜,向创造价值的关键环节倾斜,机关后勤员工、生产辅助员工与生产一线员工收入分配比例为1∶2∶3,调动和发挥核心骨干员工、一线员工等工作的积极性。“现在许多机关后勤员工主动要求调到一线或二线。”朱亚梅说。
  “去年,我们矿中层干部的收入下降了30%,矿班子成员的收入下降了50%,一线员工的收入没有减少,我们是能保一线就保一线,其他方面能省则省。”薄夫利说。
  “如今很多年轻员工都是独生子女,不愿意下井。”济矿集团阳城煤电政工科科长何树敏说,“收入向一线倾斜后,现在有很多人主动申请到一线工作。”
  “这一次,我们加大了浮动工资的比重,进一步优化了分配结构,突出了单项奖励。”朱亚梅说,“过去固定工资比较多,干好干坏差别不大。现在60%的工资都是浮动的,根据个人完成的业绩来发放工资,突出全员业绩考核。”
  “目前,工资总额预算基数核定办法正在酝酿,计划年底前执行。”朱亚梅说,“过去的工资基数有不合理的地方,为解决这一问题,我们将制定新的工资基数核定办法,使亏损企业和盈利企业、煤炭企业与非煤企业从源头上拉开收入差距。”

  遇阻,对难题“见招拆招”

  与所有的改革一样,济矿集团的改革也遇到了难题。张广宇采取的是“见招拆招”的方式。
  “实行总经理嘉奖后,有人提出,说自己创造的利润高,嘉奖却不多。这是因为一开始给自己定的目标就高,而别人只要盈亏平衡就可以拿钱。”张广宇说,“所以,今年我们计划根据企业规模、安全管理难度、占有资产量等,全面考核,和年薪挂钩。”
  “大矿和小矿不一样,大矿条件好,似乎贡献大;条件差的矿,要克服很多困难,其实出的力不比大矿少。”王政说,“一家几个孩子,家长最清楚。”
  “过去,高管的年薪根据工作完成的情况,年底核算时多退少补。结果去年核算完以后,发现有的高管发放的工资超额了,于是又退了回来。如此一来,问题来了。多发钱是高兴,让他们退回来,似乎谁都不太乐意。”张广宇说,“今后,我们要按照一定比例扣发工资,年底时,根据完成情况,一次性发放奖励的部分,避免类似情况的出现。”
  不仅是拿年薪的高管对分配有意见,工人也一样。
  由于没有定岗、定编,工人觉得干部太多,把工人的工资“吃”掉了,心里不平衡。同时,员工提拔晋升的渠道不畅通。“通过三项制度改革,实行淘汰机制,打通  员工上升的渠道。”张广宇说。
  据了解,去年3月,济矿集团把机关各部门的正副职领导全部免职,实行公开竞聘。“有一个干部没有竞聘上,通过关系找我,提出要换个好单位。我了解到这一情况后主动找他谈话,跟他沟通,最后还是该去哪里就去哪里了。”张广宇说,“我们这里离市里比较近,很多人都有关系,改革阻力还是很大的。如果顶不住压力,改革怎么继续?我认为,只要做到了公开、公平、公正,就能得到多数人的理解,就能推行下去。”
  去年,济矿集团还在个别矿试点了人事制度改革,精减了干部。“可是,今年社会上压力挺大,又出现了反弹。二级单位的一把手挺矛盾,想改革又怕得罪人,所以他们也希望集团出台一个政策。”张广宇说。
  “改革的目的是企业发展和提高工作效率,可是现在煤炭市场行情不好,有些员工就认为,是改革把自己的薪水改没了,对改革存在误解。”何树敏说,“其实,薪酬改革后,增加了透明度,是好事。所以,让大家明白这个道理挺重要的。”
  张广宇也表示,为了让员工了解改革,他们利用一切机会宣传改革思路。“现在是大会说、小会讲,同时把三项制度改革和很多活动结合起来,比如党员活动等,让员工理解改革”。
  据介绍,济矿集团采取的是首先制订方案,其次进行充分讨论,再其次公开征求意见的方式。“如果大家心里有疙瘩,不利于开展工作。”张广宇说。

  铺路三项制度改革

  今年,济矿集团全面实行薪酬改革,以岗位绩效工资为主,实行多元化分配方式,不拘一格,一厂一策,不搞一刀切,根据企业实际情况,由企业自主来确定改革的着力点和突破口。
  “我们打破传统的岗位技能工资制,取消了技能等级工资。”朱亚梅说,“过去传统岗位实行的都是技能工资,岗位工资+技能工资=基本工资。”
  但在实际工作中,新毕业的学生到岗后,上手很快,贡献也不小,但是由于级别低,拿不到什么钱。而老员工由于级别高,工龄长,工资却很高。同样的岗位、同样的贡献,工龄不同工资差距较大,员工有意见。
  朱亚梅说:“现在是在什么岗位拿什么钱,在充分考虑老员工贡献的同时突出了业绩。”同时,济矿集团采取全员业绩考核的方式,对每一个人都有一套考核办法,月月考核。
  “改革前,员工实行的是同岗同酬。改革后同岗同绩同酬,员工工资结构为:基本工资+绩效工资+效益工资。”朱亚梅说,“绩效工资反映了个人工作业绩优劣,效益工资反映了企业效益的好坏。”
  改革后,二级单位有了更多的自主权。“过去,集团出制度,企业负责执行。结果,企业说,集团管得太死,一点自主权都没有。真是出了力还不讨好。”朱亚梅说,“现在集团是监管和调控,具体由二级单位来分配,调动了他们工作的积极性。”
  可以说,前期的薪酬改革是为济矿集团现在正在进行的三项制度改革铺路。
“根据矿井管理难度、大小等,确定干部岗位和需要的劳动力,其他同类型的企业就可以复制。”张广宇说。
  所谓三项制度改革,是指人事、劳动、分配三项改革。通过定岗、定编、定员、定薪,实现优胜劣汰、员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减。
  “能合并的机构要合并,能精简的机构要精简,先拆庙,再赶和尚。”张广宇说,“实行定编、定岗、定员,明确高层、中层、基层领导干部岗位人数;规范机关、后勤、辅助单位和一线单位人数;对精减的干部和员工,实行退养一批、分流一批、竞聘上岗后降职一批。先内部消化,再集团调剂,实行市场化劳务输出。而不是像过去进了一个单位,就是进了保险箱。”
  在济矿集团大门口,记者看到三项制度改革的宣传板被放在最显眼的地方。“今年上半年,我们在个别亏损的矿开展了三项制度改革,现在是宣传贯彻期,计划明年上半年改革结束。”张广宇说,“今后,集团放权,二级单位中层以下的人事权集团不再干涉,只管二级单位的领导班子、工资总额和考核目标。”
  而归根结底,三项制度改革是为了企业下一步发展打基础。
  未来,济矿集团将着力构建“311”产业格局,即规划“三个园区、一个中心、一个基地”,进一步拉长、延伸产业链,进一步提升集团的综合实力和竞争能力。
  三个园区,即以阳城煤电为基础,与中联化学协同发展“汶上煤—电—化”工业园区;以霄云煤矿、花园煤矿、民生热能公司为基础,与民生煤化协同发展“金乡煤—焦—化”工业园区;以铁路专线、储配煤场、码头运输、煤炭深加工等为主要内容的“梁山煤炭物流园区”。一个中心,即以海纳科技公司为主体,打造和发展“矿山机械维修、租赁、制造”中心。一个基地,即以陕西中太公司朱家峁煤矿为中心,建设和发展外部资源开发基地。

 

 

 
 
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