在“深水区”学游泳:广旺公司改革在探索中前进
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在“深水区”学游泳:广旺公司改革在探索中前进
——“解危脱困、改革转型、升级发展”系列报道四


 
  时间:2017-8-22  点击量:446  来源:  作者:  
 
 
 

“解危脱困、改革转型、

升级发展”系列报道


  改革步入“深水区”,势必要啃“硬骨头”。近年来,面对生存危机和发展压力,广旺公司结合实际,以壮士断腕的气魄、刮骨疗伤的韧劲,深化改革,救亡图存,在薪酬分配、劳动用工、干部人事、经营方式等方面取得了实效。

  薪酬“松绑减压”

  薪酬,是大家最关注的焦点,更是企业改革的最难点。随着行业经济形势的愈发严峻,企业经营状况更加艰难——煤矿组织生产,则成本高出售价,企业亏损加剧;若矿井停工停产,则员工队伍安置较难,稳定压力增大。面对二难选题,广旺公司全面深化改革领导小组顾全大局,反复研究,提出了适度降薪保生存、以效定资控总额的工作方向,走出了薪酬分配改革的“破冰”之旅。

  解冻不能慢慢等待,行船必须强行破冰。2014年8月1日起,在广旺公司全面深化改革领导小组第一次会议上,公司宣布领导班子成员基薪标准下降10-20%,即正职降薪20%、副职降薪10%,向矿区7000余名干部职工作出了行动榜样。紧接着,按照保一线、控二线、压三线的原则,公司制定了总额下调和年薪人员降高限低的薪酬分配调整方案。一方面,出台了《关于调整公司领导班子成员基薪及管理人员岗位工资标准的通知》,决定从2015年1月份起公司领导班子成员基薪标准再次下调,公司所属单位班子成员、总部机关所有年薪人员基薪标准下降20%,公司所属各级管理人员岗位工资下降10%。另一方面,组织实施《2015年工资总额考核结算办法》,对单位工资总额与相关指标挂钩分块考核结算,积极鼓励探索协议工资、包干工资和挂牌工资等多种分配形式,并制定《单项奖管理办法》,明确了单项奖励的设立、发放范围、发放办法、金额及资金支付渠道等,严格控制单项奖励。

  通过完善收入随效率、效益同步增减的薪酬分配管理制度,截止2017年6月,广旺公司工资总额在2015年起整体下降的情况下,实现了井下员工工资同比增幅28%,地面人员工资同比增幅2.7%,在严峻形势中基本保证了一线员工收入不减、工资不欠,稳定了干部员工队伍,实现了企业保生存、员工保饭碗、矿区保稳定目标。

  机构“去臃瘦身”

  广旺公司把人事制度改革作为全面深化改革的“一把手”工程。公司全面深化改革领导小组对标“机构精干化、管理扁平化、效率高效化、考核科学化”“四化”目标,先后15次深入基层把脉问诊、寻找良方,研究制定出《机构设置及职位职数设置实施意见》、《领导人员离岗待退管理办法》、《总部机构设置及人事调整方案》等4个改革方案,逐级指明了改革的路线图和时间表。

  改革怎么做,基层看总部。在充分运用年度干部考核成果,确定“以岗定职、量才选人、用人所长、聘任上岗”人事调整原则和“职级留档案、薪随岗位变”待遇调整思路基础上,公司先后出台了《机构设置及职位职数设置实施意见》、《领导人员离岗待退管理办法》、《总部机构设置及人事调整方案》等一系列管理制度,整合优化机构设置。公司总部2015年6月9日召开全体管理人员大会,采取大部制及离岗待退、退休退养、基层锻炼等方式,宣布总部部门由21个合并精简为11个,管理职数由108个减少到80个,中层领导人员职数减少13个,三天调整中稳妥实现了机构、职能、人员的大重组,做到了工作无缝对接、人员协调和谐、职能明确高效。总部示范带动拉开人事改革序幕的同时,公司6月中旬又立即召开人事制度改革推进会,各单位按照统一标准、一矿(厂)一案、组织审批要求,严守民主决策、方案公示、谈心交流、实施调整等程序紧跟改革步伐,积极稳妥推进机构改革和管理职数控制工作。2015年全公司减少机关部门45个,管理人员总数减少225人,超川煤计划控制指标105人,减幅达20%;中层领导人员职数减少12名,减幅达11.4%,7名中层领导人员降级改任非领导职务,7名正职中层领导人员降职担任副职领导。 

 

 

  目前,广旺公司管理人员能上能下、职务能升能降的人事管理制度日趋完善,小机关大服务的工作格局已初步形成。

  队伍“浓缩精编”

  为实现劳动力资源的优化配置,广旺公司全面深化改革领导小组坚持以市场为导向、科学定员为主线,健全制度,创新管理,用活政策,打出了漂亮的减人提效“组合拳”。

  针对下属煤矿生产单位不同程度存在人员总量偏多的情况,公司制定出台了《清理和规范劳动用工实施办法》、《优化劳动力资源配置及减人提效实施意见》,在开展定岗、定责、定员、定编工作基础上,强力推行“一岗多责、一职多能、岗位包干制”,清理清退退休返聘及非全日制用工108人,办理终止和解除劳动关系324人。同时,按照《企业员工内部退养办法》、《内部富余人员分流安置管理办法》,用好用活退休退养政策,办理正式退休和内部退养职工83人,分流安置富余人员79人。针对生产一线严重缺员、二线饱和、三线冗余的结构性缺员问题和新招采掘一线员工年龄普遍偏大的现状,公司按照“保一线、控二线、限三线”的思路,制定了《2015年采掘劳动定额及计件工资管理办法》,进一步明确煤矿生产单位综采、综掘、炮采、炮掘的定额工效,采掘一线计件工资实行两步单价、超产加价、质量加价的办法,并在收入分配上向苦、脏、累、贡献、人才及销售一线人员倾斜,形成机关管理人员、二三线员工到基层、到一线工作的激励约束机制,推进减人提效工作取得了实质性进展。2016年10月,广旺公司在现行工资分配制度的基础上,对所属生产矿井采掘员工工资进行了调整增加。其中:采煤员工人均月增加工资300元,掘进员工人均月增加工资150元。至此,采煤员工人均工资月增加500元,全年增加收入6000元;掘进员工人均工资月增加260元,全年增加收入3120元。2017年,公司根据当前安全生产经营实际,从1月1日起,再次上调采掘一线员工人均工资,采煤员工上调200元/月,掘进员工上调110元/月,有效确保了生产矿井采掘员工队伍稳定。在此基础上,广旺公司加强员工队伍建设,大力开展星级员工、“广旺工匠”评比活动,让懂技术、精业务、能干事的员工享受技术津贴,增强劳动荣誉感,促进员工队伍健康、稳定发展。 



  近年来,通过优化人力资源配置,公司减少各类从业人员946人,生产矿井一线员工比例达到40%-54%的要求,攻克了“总量超员、结构性缺员”的难关,稳定了一线员工队伍和管理、技术、技能人才队伍。唐家河煤矿优化岗位职能整合,全面清理机关、地面富余人员,管理人员减少31%,42人充实到采掘一线、提高产量,吨煤人工成本同比下降78.11元/吨,效益得到明显提升。

  经营“放手放活”

  因地制宜、因企制宜,一矿一策、一点一策,是广旺公司改革脱困的又一重大举措。广旺公司把年年亏损老户——国际大酒店作为深化改革、放权管理试点先行单位,实行整体内部承包经营,充分赋予其市场化运作机制,积极参与市场竞争。

  充分放权,实行自主经营。广旺公司赋予广元国际大酒店用工自主权、薪酬分配权、组织机构设立权、资金自收自支权,让其自主决定用工人数、用工形式,各层级、各岗位薪酬标准等,自行确立经营管理模式,在合法经营的前提下,公司概不干涉,为其参与市场竞争创造条件。

  权责明确,实行自负盈亏。公司借鉴其他单位经验,并充分论证后,制定了酒店班子集体承包经营合同,以三年为一个承包期限,由酒店现有班子集体承包。要求,2015至2017年分别上缴公司460万元、480万元、500万元。承包后,酒店班子成员保留现档案职级,每月只领取基本岗位工资,每年上交承包风险保证金共计80万元。若当年不能足额缴纳承包费,用风险抵押金弥补,下一年重新补足风险抵押金。若超额完成经营目标,超出承包费部分的利润,承包团队可自主分配70%,另30%上缴广旺公司。 



  强化约束,促进自我发展。承包团队在劳动用工、依法经营、党风廉洁建设等方面明确规定,并要求每年必要投入不得少于30万元,确保酒店健康发展、可持续发展。

  通过放手经营,当年,国际大酒店营业收入较预算增加200万元,较上年增加540万元,节亏118万元,减亏灭亏成效明显,并在激烈的市场竞争中占有一席之地。

  一年多来,在总结广元国际大酒店经营团队集体承包成功经验的基础上,广旺公司又先后对总医院、广旺大厦、培训中心实行集体承包,不断增添基层活力,提升盈利能力。

  在总医院、培训中心、成都广旺大厦推行班子内部经营责任承包制,一次性签订为期3—4年的承包经营合同书,下达每年经营管理目标。按照经营责任大小,向公司缴纳20万元至80万元风险抵押金,压实经营责任,明确经营义务,下放机构设置、人事任用、薪酬分配、资金使用权力,完善经营管理监督办法,健全奖惩激励约束机制。对完成经营目标的单位,按奖励办法奖励到位;对不能完成经营目标的单位,经营利润缺口用风险抵押金冲抵到位。经营模式向自主经营、自我约束、自我发展转变,经营效果良好。截至2016年底,培训中心比预算节亏15万元;成都广旺大厦同比减亏33万元。总医院亏损态势得到遏制,下半年盈利170万元。机制分公司化小核算单位,推行内部承包经营,工程队创收32万元,减少工资支出10余万元。

 

 

 
 
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